Josef Bára: Věřím franchisingové cestě k úspěchu

Datum: 11.9.2012
Slovenský časopis Hotelier vyzpovídal ředitele EuroAgentur Josefa Báru. Přinášíme tento zajímavý rozhovor i pro vás.

Ptala se Zlatica Kramárová

Najväčšiu súkromnú hotelovú spoločnosť v Čechách EuroAgentur 
Hotels & Travel sme vám koncom roku 2008 priblížili prostredníctvom jej 
zakladateľa a majiteľa Viliama Siveka. Ten spoločnosť pred skoro dvoma 
rokmi predal a dnes je vlastníkom ruský akcionár. Firma prevádzkuje 
44 hotelov (z toho 16 v Prahe a 3 na Slovensku), 8 gastronomických zariadení 
a významnú incomingovú agentúru, pričom mieri ďalej na východ. 
Post generálneho riaditeľa zastáva Josef Bára.

Ako vnímate zmeny, ktoré sa okolo vás udiali?

Z osobného hľadiska je to pre mňa ďalší profesijný rast. 
Ako hovoria manažérske poučky, po 5 až 7 rokoch je 
v práci potrebná zmena a pre mňa táto ponuka prišla 
práve v takomto čase. Človek sa stále učí a posúva ďalej, 
navyše, ruský jazyk mi je blízky. Dnes môžem povedať, 
že som so zmenami spokojný. Z ekonomického 
hľadiska bol pozitívnym vstup ruského kapitálu, 
ktorý po kríze firmu opäť postavil na nohy.

Spoločnosť prešla zrejme dosť výrazným prerodom, 
z rodinnej firmy na manažérsky riadenú akciovú 
spoločnosť. V čom vnímate najväčší rozdiel?

Najvýraznejšou zmenou je pre mňa práca s vlastným 
tímom a dohľad akcionárov, ktorí sú vzdialení dvetisíc 
kilometrov. Máme však jasne stanovené strategické 
ciele, finančné a ekonomické plány, ktoré je potrebné 
plniť. Stratégiu na ich dosiahnutie si môžeme vopred 
pripraviť. Nemusíme sa obávať, že sa niečo 
neočakávane zmení. V rodinnej firme sú komunikácia, 
ale aj rozhodovanie flexibilnejšie – ráno sa na niečom 
dohodnete a už poobede podľa toho pracujete. 
Teraz je proces striktnejší, ale práca sa dá lepšie naplánovať.

Ako sa výmena majiteľov podpísala na každodennej 
prevádzke hotelov v spoločnosti?

Nie som zástancom drastických zmien. Nemôžete 
zamávať vlajkou a od zajtra všetko robiť inak. Zmeny 
prichádzali postupne. Tá najdôležitejšia sa udiala 
v prístupe a v myslení. Aj keď sú riaditelia tí istí ľudia, 
dnes už nečakajú na pokyny majiteľa. Veľa rozhodnutí 
robia samostatne, majú rozšírené kompetencie. Dostali 
mantinely v podobe finančného plánu a strategických 
cieľov, ktoré musia plniť. Všetko medzi tým, okrem 
držania štandardov reťazca, je na nich. Myslím si, že tento 
prístup ich práci prospel; získali väčšiu samostatnosť 
a zároveň vedia, čo sa od nich očakáva zajtra, o pol roka 
alebo o rok.

Prejavili sa zmeny aj na platoch zamestnancov?

Základné platy ostali na tej istej úrovni, ale máme dnes 
nový systém odmeňovania, ktorý predtým chýbal. 
O konečnej výške platu rozhoduje zamestnanec. Ak sa 
snaží a prekročí svoj stanovený plán, dostane peniaze 
navyše. Predtým boli platy viac-menej fixné a či 
zamestnanec sedel na stoličke, alebo sa snažil, na plate 
rozdiel nepocítil. Dnes si plat môže ovplyvniť. 
Keď bude mať nohy na stole, zarobí si menej a časom 
u nás ani nebude pracovať, ale ak je schopný, 
môže si plat ovplyvniť pozitívne.

Pozorujete rozdiel v českom a ruskom manažérskom 
prístupe?

Nevidel by som rozdiel v ruskom a našom, ale skôr 
v rodinnom a manažérskom. V rodinnej firme meníte 
stratégiu skoro denne. Pán Sivek veľa vecí robil 
intuitívne, nehovorím zle, ale intuitívne. Napríklad si niečo 
prečítal a ak sa mu nápad pozdával, vyskúšali sme ho. 
Keď sme po pol roku zistili, že nefunguje, opäť sme 
zmenili smerovanie. Nechcem, aby to vyznelo 
negatívne, pretože niektoré nápady sa uchytili, iné nie.
Napríklad sa na nás obrátila izraelská cestovná 
spoločnosť so žiadosťou o vybudovanie kóšer hotela. 
Neskôr sme zistili, že ide v našom prostredí o nereálny 
projekt, preto sme od jeho prevádzky ustúpili.

A ako je to dnes?

Dnes v spoločnosti o cieľoch viac diskutujeme, 
nerozhoduje o nich iba jeden človek. Snažíme sa otvorene 
komunikovať a overiť si všetky pre a proti predtým, než 
plán zrealizujeme. Samozrejme, konečné schválenie 
ostáva na akcionároch a na mne ako generálnom 
riaditeľovi. Práca v tomto smere nie je natoľko hektická
ako v minulosti. Pracovníci presne vedia, čo sa od nich 
očakáva a môžu sa na svoju prácu viac sústrediť.

Majú majitelia nejaké skúsenosti v hotelierstve?

Ako hostia.

Je to jeden z ich pridružených biznisov?

Predtým sa pohybovali prevažne v energetike.

Došlo s novými akcionármi aj k zmene zamerania 
spoločnosti smerom na Východ, konkrétne na Rusko? 

Dlhodobo je naša spoločnosť zameraná na Česko 
a Slovensko, najmä kvôli blízkosti jazykov, mentalite 
aj zákonom. Samozrejme, s oporou z Ruska sa dívame 
aj smerom na Východ. V štádiu prípravy máme dva hotely 
v ruskej federácii. A ako manažérska spoločnosť budeme 
budúci rok otvárať hotel v Jerevane, kde máme v pláne 
vypomôcť si franchisingom jednej zo svetových značiek.

Zaznamenali ste s príchodom ruských akcionárov aj 
zvýšenie ruskej klientely?

Zastúpenie ruskej klientely všeobecne rastie. Dnes 
evidujeme čísla na vyššej úrovni oproti roku 2008,
ale nepovedal by som, že je to zásluhou iba ruských 
vlastníkov. Skôr k nám ruská klientela celkovo viac cestuje; 
tiež máme vlastné oddelenie zamerané len na ruský 
trh, komplikáciou ale stále ostávajú víza. Neviem, ako 
je to teraz na Slovensku, ale česká vízová politika voči 
ruskej federácii je momentálne pre nás dosť nešťastná.

Na Slovensku máte v súčasnosti tri zariadenia. Máte 
nejaké konkrétne plány na rozvoj do budúcnosti?

Presné čísla nemáme. Čakáme na vhodné príležitosti, 
ale nechceme rásť za každú cenu. Ak príde vhodná 
príležitosť, zvážime ju. Nemáme stanovené, koľko hotelov 
musíme mať na Slovensku o desať rokov, touto cestou 
ísť nechceme. Všetko záleží od dobrých projektov, ktoré 
sa objavia.

Predaju franchisingu sa u nás však venujete aktívne...

Áno.

Ktoré oblasti Slovenska sú pre vás zaujímavé?

Pre nás je franchising zaujímavý tam, kde 
nekonkurujeme našim vlastným hotelom. Myslím, že ako oblasť 
pre podnikanie sú zaujímavé napríklad Košice, kde je 
biznis podobný Bratislave. Tiež Malá Fatra a Veľká 
Fatra, kde sa dnes vracajú českí turisti, lebo rodičia chcú 
svojim deťom ukázať, kam kedysi ako deti chodili 
a tento návrat znamená pre mňa potenciál.

Celý život pracujete v hotelierstve. Kúpili by ste si 
franchising pri otváraní vlastného hotela?

Áno.

Prečo?

Veľa vecí sa dá vďaka franchisingu získať lacnejším 
spôsobom.

Napríklad...

Ako reťazec nakupujeme väčšie objemy, preto aj hotely, 
ktoré s nami franchisingovo spolupracujú, získajú 
výhodnejšie postavenie u našich dodávateľov. Poradíme 
s cenovou politikou, s tvorbou budgetu.
Dobrý franchising pomôže a zjednoduší množstvo práce napríklad 
v marketingu. Ako malý hotel nemáte šancu prezentovať 
sa na veľtrhoch a aj vaša reklama v médiách je 
obmedzená. Vďaka dobrej značke reťazca vás však ľudia uvidia. 

Máte vlastné skúsenosti, kedy franchising pomohol 
hotelom s klesajúcou tendenciou k obratu?

Samozrejme. Najvýraznejší bol asi obrat v hoteloch 
v Karlových Varoch. Pred nami ich prevádzkoval iný 
reťazec a po čase z nich doslova ušiel, pretože im to 
„nešlo“. Hotely sme prevzali a dnes sme s ich 
výsledkami veľmi spokojní.

Koľko hotelov momentálne patrí pod vašu spoločnosť?

Nedávno sme na Lipne slávnostne otvárali 44., ale vďaka 
rozbehnutým projektom v Rusku toto číslo onedlho 
porastie. Nehovorím teraz o týždňoch, ale o dňoch.

Ste najväčšia česká sieť?

Rád sa pochválim – počtom hotelov sme najväčšia 
česká sieť.

Vaše know-how je zamerané na kategóriu 
troj- a štvorhviezdičkových klientov?

Áno.

Týmto smerom plánujete ísť aj na Slovensku?

Áno. Nikdy predtým sme nemali ambíciu s piatimi 
hviezdičkami, i keď dnes vidíme, že ruská klientela 
tento dopyt vytvára... Teraz mám práve v hlave
„nikdy nehovor nikdy“.

Na Slovensku zatiaľ ponúkate spoluprácu len 
formou franchisingu?

Áno, ale určite sa nebránime ďalšej spolupráci, či už 
formou prenájmu alebo spoluprácou na riadení. Všetko 
závisí od toho, či nájdeme zaujímavý projekt.

Pri pripravovaných hoteloch v Rusku ide tiež 
o spoluprácu formou franchisingu?

Áno.

Máte aj vlastné hotely?

Máme projekty v Čechách s manažérskymi zmluvami, 
aj chystaný projekt v Arménsku je pripravený týmto 
spôsobom, takže sa na ňom bude podieľať náš vlastný 
manažment.

Ako stanovujete konkrétne podmienky franchisingu, 
sú otázkou dohody?

Stanovené sú len základné podmienky, ostatné sa
odvíja od toho, o aký druh hotela ide, na akú klientelu je 
zameraný alebo aká je jeho kapacita...

Poskytujete nejaké výhody svojim franchisingovým 
partnerom v ostatných hoteloch spoločnosti?

Samozrejme. Členov franchisingu berieme ako súčasť 
firmy. Výhody, ktoré sú schopní oni poskytovať nám, 
poskytujeme aj my im. Napríklad môžu u nás využívať 
rovnaké ceny. Najväčšia ponúkaná výhoda však je, 
že sa ich zamestnanci k nám môžu prísť učiť; povedzme 
mesiac pracovať v našom hoteli na recepcii. Táto ponuka 
však neplatí len pre „radových“ zamestnancov, ale aj 
pre manažment.

Neviem, ako je to v Čechách, ale u nás je so 
vzdelávaním zamestnancov problém, väčšina nemá 
chuť ani záujem...

Je to podobné. A keď si aj niečo nové pozrú a uznajú, že je 
to dobré, zároveň nájdu dôvod, prečo to u nich nepôjde...
Pod vašu spoločnosť patria väčšie aj menšie hotely. 

Je rozdiel v ich prístupe k franchisingu?
Veľký rozdiel je vidieť v rodinnom hoteli, ktorý riadi 
majiteľ a väčšom hoteli, kde je riaditeľ. V tom prvom prípade 
z vás chce majiteľ naozaj doslova vysať všetky dostupné 
informácie. V druhom riaditeľ k franchisingu často 
pristupuje ako ku kontrole – čo zasa chcú... a prečo... 
Manažéri väčšinou hľadajú problém, no ak hotel riadi majiteľ, 
chce čo najviac získať, hľadá pozitíva a využíva ich. 

Skôr sa stretávam s názorom z druhej strany – chodia 
nás kontrolovať, stojí to veľké peniaze a úžitok je 
neistý...

Toto hovoria riaditelia. Ak si však hotel postavíte 
a zároveň riadite, tento názor mať nebudete...
Pre riaditeľa sme niekto, kto ukazuje na jeho chyby, na 
to, čo robí nesprávne. On sa pritom pred majiteľom 
snaží pôsobiť neomylne. Majiteľ a riaditeľ v jednej 
osobe chce franchising vysať. Ak mu ukážeme chyby, 
opraví ich a snaží sa dostať čo najviac z toho, čo si zaplatil.

Neviem, v akom pomere sú u vás obe tieto skupiny, 
ale majitelia, ktorí v hoteli pracujú, asi nie sú v prevahe...

Máme aj takých, i keď ich je málo a väčšinou majú 
hotely s 20 izbami.

A s 20 izbami si platia franchising?

Samozrejme. Pracujú vo svojom hoteli, vedia si ustrážiť, 
aby ich nikto neokrádal, ale už nevedia, ako sa majú 
prezentovať, na akých klientov sa zamerať a kde 
povedzme kúpiť lepší uterák. Takéto skúsenosti nemajú 
a práve tam im franchising dokáže pomôcť.

Máte odstupňovanú výšku príspevku za 
franchisingovú zmluvu aj podľa rokov, 
počas ktorých ju hotel využíva?

Áno, príspevky podliehajú nábehovej krivke.

Patria do vašej spoločnosti aj samostatné reštaurácie?

Nie, ale momentálne ich hľadáme.

Akú franchisingovú zmluvu plánujete ponúkať im?

Reštaurácie chceme prevádzkovať sami. V Čechách už 
máme pár dobrých reštaurácií, ale stále ich nie je väčšina. 
Napríklad v Moskve nenatrafíte na zlú reštauráciu. 
Samozrejme, sú oveľa drahšie ako u nás. V Rusku sú ceny 
päťkrát vyššie ako v Prahe, ak máte šťastie, ale kvalita je 
všade vynikajúca. Možno ma vždy vlákali iba do tých 
dobrých, ale naozaj som v Rusku nebol v zlej reštaurácii.

Aká je dnes vaša ekonomická situácia v súvislosti 
s vývojom krízovej situácie?

Dnes sú výsledky lepšie ako minulý rok a výsledky za 
minulý rok boli lepšie ako v roku 2010, takže som optimista. 
Ako hovorím, keď dnes čísla nepadajú, ide vlastne o rast.

Tento rok hodnotíte ako dobrý?

Je dobrý. Nežijem ale v ilúzii, nečakám návrat cien na 
úroveň z roku 2007, čiže na sumy okolo 150 eur za noc. 
Tie možno opäť dosiahneme za niekoľko rokov vďaka 
inflácii.

 

 

EuroAgentur.com: Hotely v Praze | Hotely v Karlových Varech | Hotely na Šumavě a další hotely

Copyright © 2007-2014 EuroAgentur Hotels&Travel a.s.
Všechna práva vyhrazena
Topinfo CMS